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[网赚论坛]2020展望丨新零售:继续圈地开店,挺到能赚钱的那天

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与此同时,便利蜂也在加快供应链建设以承接庞大的门店规模,比如2月在天津竞买下一块3万平米的土地,用来建设供应基地。这也从侧面说明,便利店在京津地区的门店目标至少是5000家。接下来华东、华南也会有更多类似的区域性供应链布局。

它的挑战在于,接下来要加速占领的华东和华南便利店生态相对成熟,强手如云,便利蜂的生存也环境不会像在北京这片“洼地”上那么容易。

咖啡及其衍生品类均属于轻餐饮,入局门槛低,[怎么能快速赚钱],品类标准化高。因此,瑞幸仅用两年就成为中国最大的连锁咖啡品牌,除咖啡业态竞争最激烈的上海外,在所有主流城市门店数量均为第一,门店总数超过多年老大哥星巴克。

2019年,便利蜂最重要的事就是埋头开店,也取得了显著成绩。目前它在全国的14个城市开出了超过1500家门店,其中北京500多家,天津200多家,华东几城数百家,2020年2月还在深圳开出华南首店。这距离它在北京中关村(000931,股吧)开出第一批门店还不到三年。稍微对比一下同行就可感知其速度——在中国门店最多的全家便利店,开出2500家门店花了16年时间。

走到第5个年头,盒马告别青涩的“少年时代”,迈入更成熟的“青年期”。过去1年,一系列组织架构上的调整,更令盒马的稳定性大幅提升。

如果说盒马、瑞幸的颠覆式创新仍有能不能跑通模式的悬念存在,那么便利蜂杀入的便利店行业则是一个几乎不存在模式风险的领域。用便利蜂操盘手、斑马资本创始人庄辰超的话说,便利店在东亚是被证明过的商业模式,而且没有被技术浪潮颠覆。唯一问题在于能做多大。

阿里的排兵布阵也将催生新的化学反应。在阿里最新一轮与盒马有关的组织架构调整里,盒马被掌管B2B业务的戴珊分管。盒马将持续在上游探索订单式农业,与B2B事业群建立更紧密的联系有利于其加强对农业供应端的掌控。

至于智能货柜,在经历一轮疯狂突进后早已沉寂下来。一个阶段性共识是,高昂的倒损成本和履约成本使得这个模式难以独立盈利,但与门店或者前置仓复用部分人力和资源还是可以维持的。便利蜂最初出于防御目的加入战局,如今也明确它是门店的补充形态。

便利蜂:开店,还是开店

终端配送上,盒马也在通过调整门店模型、优化数据系统,解决末端配送的成本和效率问题。

文|彭倩、乔芊

目前看来,新零售所创造的幸运和奇迹大多只出现在新物种身上——营、数据驱动、线上线下一体是描述这些新物种的关键词。盒马、瑞幸和便利蜂算得上各自领域最典型的例子。

盒马鲜生:门店模型逐渐清晰

头图来自:pexels

盒马mini则是性价比更高方案,能同时兼顾成本(密度高服务半径小,对仓储、配送的要求比大店更低)、坪效和扩张速度。盒马并非独行侠,为了调整门店布局以降本增效,重资产的生鲜玩家步调趋于一致。与盒马发展轨迹高度相似的当数永辉,2019年它选择回归超市核心业务,将原云超板块的一二集群合并管理,并计划推出1000家永辉mini门店。

逐渐清晰的门店模型是最显眼的标志。侯毅称为“填坑之战”的2019年里,组织能力强化不少的盒马陆续将6个新业态推向台前,经过一番测试后,逐渐形成以盒马鲜生大店+盒马mini小店为主、其他创新业态为辅的门店体系。盒马相关负责人向36氪表示,未来盒马mini的销售额将占据盒马总销售额的一半。然而,囿于门店面积和选址,盒马mini整体单量和销量都无法与大店比肩,若要达到50%的销售占比,它将在扩店速度和数量上全面超越大店。

由于三年内开店1000家的初始目标提前完成,去年底,便利蜂内部调高了未来三年的开店目标数至1万家。疫情对于线下零售的打击自然会拖累便利蜂的现金流和拓店进度,但背靠斑马资本,此前又引入高瓴和腾讯投资的便利蜂,并不会缺乏弹药。不出意外,疫情过去后加速快店依然会是便利蜂2020年的头等战略。

当下,对逐渐找准扩张方向的盒马而言,孵化新业态的优先级已不那么高,但也不会停止。一方面,拓展更多生鲜消费的场景;另一方面,拓宽边界,将触角伸向生鲜以外的领域,继续向着超级APP的目标前进。

这是一场新的豪赌。按照瑞幸的计划,未来两年布局无人零售业态至少要花费近20亿元。即使已经发展多年,这一业态并无成功先例。瑞幸的设备价格、网点数量都远高于其他玩家。例如,每台咖啡机的成本高达12万元,远高于行业平均水平。如何做出一笔划算的帐,对瑞幸而言是个新的考验。

新一年瑞幸的头等大事,仍然是完成其定下的2021年开设10000家门店的扩张计划。无人零售业态“瑞即购”无疑将承担大部分。

瑞幸咖啡:无人零售接棒狂奔

此外,疫情虽为大量中老年用户涌入盒马提供绝佳的窗口期,但这类用户更加精打细算,持续数十天的疫情也为他们熟悉各类平台的价格带和服务留足了时间。盒马可能只是暂时从菜场和商超手里获得了这批用户,留存仍然是个难题。

生鲜并非流量生意,而是供应链生意。侯毅曾坦言,与永辉等资深玩家相比,盒马创新优势明显,但供应链等内功不够深厚。

不难推测,庄辰超的目标是在中国这个便利店品牌还异常分散的市场上,缔造一个全国性的连锁巨头。放眼全球,这个事业的天花板更高——7-ELEVEn在全世界拥有超过6万家门店(只是分布比较集中),比麦当劳和星巴克加起来还多。

逐渐成熟的盒马也将面对更挑剔的用户。发展初期,盒马的核心用户是生活在一线城市、追逐新品牌、价格敏感度不高的年轻白领。如今该批用户对各类创新模式的免疫力大大提升,对平台的服务和产品也将提出新的需求。

从当前的股价走势来看,资本市场对这个决策的反应是积极的,官宣“瑞即购”后的一周内,瑞幸的市值首次超过百亿美元。即使遭遇做空事件一夜蒸发10亿美元,股价有所回落,但随后瑞幸股价也一直处于高位,市值十分接近百亿美元。

调整后的效果也较明显。迭代门店体系后,盒马的扩张计划回到正轨。2019年Q4至2020年春节前夕,3个多月里盒马新开出50家门店。同时,财报内新零售板块的数据显示,成本得到控制。

期间,无数零售企业对此趋之若鹜,不惜血本也要为自己打上“新零售”标签。带头吃螃蟹的阿里仍掌握了最大主动权,不仅孵化出盒马等“新物种”,也成为新零售实操系统最大输出方,大润发、银泰、星巴克等在传统快消领域呼风唤雨的巨头都正积极响应。

长远来看,瑞幸想要通过扮演“底层技术平台”的角色真正赚到钱,而光做到“自有流量+自有产品”还远远不够,下一步,瑞幸将持续输出其拥有的供应链能力,让大家都能赚到钱。小鹿茶成为率先试水的业务。它采用收入分成模式,不收取一次性加盟费,在合伙人达到一定运营规模后再按比例收取费用。虽然合伙人模式可能会存在一定运营和管理的风险,但这是更轻成本更低的方式。

外界对其商业模式疑虑仍然很难消散。星巴克CFO Patrick Grismer曾明确指出,瑞幸咖啡要如何能够保持这种增长还有待观察:“因为随着时间的推移,他们将被迫放弃他们的极端营销和激进折扣”。这一说法在近期得到一定验证,瑞幸咖啡在近期实行全线产品集体涨价1元的举措。不过,这也可能是对疫情的一种无奈应对。在微调价格的同时,瑞幸仍在重复补贴套路,新一轮为期6周的补贴活动金额仍高达3000万元。

瑞幸与盒马同属于新零售玩家,善用底层技术、创新门店模型。不同的是,瑞幸的速度更快。


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